Durante prácticamente toda su existencia, la gran industria de la televisión mundial ha sobrevivido y prosperado en medio de una serie de transformaciones. Así es como puede surfear la próxima ola.
Llámalo una historia de dos industrias. Para el vasto sector de la televisión mundial como dice el portal strategy-business , este es el mejor y el peor de los tiempos. Esta es una edad de oro de la televisión. Programas de calidad cinematográfica como Game of Thrones atraen audiencias masivas. Eventos como la Copa Mundial de la FIFA 2018, transmitidos en tiempo real a una audiencia global de 1.100 millones, demuestran el poder único del medio para reunir audiencias en vivo realmente masivas. La gente mira más televisión que nunca y los ingresos publicitarios continúan creciendo. De acuerdo con PwC Global Entertainment & Media Outlook, la publicidad televisiva global aumentó un 2 por ciento en 2018 desde una base muy grande (US $ 164 mil millones), y aumentará a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 1.5 por ciento hasta 2023 (ver «Señales estáticas para TV y video doméstico»). Hay una carrera armamentista mundial en torno a la programación original. Para mantenerse al día con Amazon y Netflix, que se espera que gaste $ 15 mil millones en contenido en 2019 , Sky anunció que duplicaría su inversión anual en programas originales a £ 1 mil millones (US $ 1.2 mil millones) por año como parte de su impulso para convertirse en la «fuerza líder en el desarrollo y producción de contenido europeo».
Y sin embargo, las ondas aéreas, los canales de liderazgo de pensamiento y las conferencias de la industria están llenas de predicciones apocalípticas. Dicen que los millennials por millones están cortando el cordón y la Generación Z probablemente será una gran cohorte de «nunca acordonados», armados con inicios de sesión para Netflix, Amazon Prime y YouTube Premium. Dicen que la televisión lineal está muriendo, víctima de la tecnología y de los hábitos de consumo cambiantes. Afirman que a medida que los especialistas en marketing exijan publicidad dirigida que pueda medirse con mayor precisión, el spot de 30 segundos, durante décadas el alma del negocio de anuncios de televisión, se desvanecerá. Dicen que el lanzamiento de 5G brindará a los consumidores servicios móviles que se entregan 100 veces más rápido con 1,000 veces más capacidad que los de 4G, allanando el camino para una televisión verdaderamente interactiva.
La verdad, por supuesto, se encuentra en algún lugar entre estos dos extremos. Los cambios en el comportamiento del espectador a menudo son menos dramáticos y las organizaciones son más resistentes al cambio de lo que los pronósticos terribles nos harían pensar. De acuerdo con la perspectiva, el gasto total del consumidor global en televisión tradicional y videos caseros ha disminuido durante los últimos dos años, y disminuirá para cada uno de los próximos cinco, a una modesta CAGR de 0.66 por ciento (ver «Mercado spot de TV»). Algunos de estos poderosos cambios juegan en manos de los titulares, y muchas de las aparentes amenazas son oportunidades. Por ejemplo, 5G permitirá a los consumidores ver contenido de televisión fácilmente en dispositivos móviles sin la necesidad de una conexión Wi-Fi, y mejorará la efectividad y eficiencia de las transmisiones en vivo. En términos más generales, tanto como las personas los caracterizan como operaciones desafiantes y feroces, las organizaciones de televisión tienen una larga historia de operar en entornos híbridos en medio de cambios estructurales: desde películas y radio hasta transmisiones de televisión en las décadas de 1940 y 1950, de negro a negro. y blanco a color en la década de 1960,
Esta industria ha surfeado olas tecnológicas y culturales con éxito en el pasado. No hay razón para que no pueda hacerlo en el futuro. Adoptar lo que está por venir en todas las áreas de operaciones es el imperativo estratégico para las principales cadenas nacionales de televisión y compañías de producción, y es el tema de este artículo. Jonathan Thompson, CEO de Digital UK, nos dijo: «Las redes de televisión nacionales deben reconsiderar radicalmente su amplitud de contenido, relaciones con el público y asociaciones».
Ante los desafíos y las fuerzas disruptivas, los titulares no están sentados de brazos cruzados. Están considerando activamente dónde y cómo deberían estar jugando. Ha habido una consolidación significativa entre los jugadores de contenido (por ejemplo, la adquisición de Scripps Networks por $ 14 mil millones en 2018 por parte de Discovery Communications y la adquisición de Disney por $ 71 mil millones en 2019 de 21st Century Fox ) y el contenido y la distribución ( adquisición por $ 85 mil millones en 2018 de AT&T de Time Warner y $ 39 por 2018 de Comcast) mil millones de adquisición de Sky ). Tales movimientos pueden generar importantes sinergias de costos ( AT&Tprometió $ 2.5 mil millones en ahorros de sinergia en los primeros tres años), así como también los beneficios de la implementación de propiedad intelectual (IP), como publicidad o contenido patentado a través de una huella más grande y canales directos al consumidor. El servicio de transmisión de AT&T Warner Media ahora incluirá potencias de contenido como HBO, CNN y los canales de Turner, por ejemplo.
Otros han emprendido ejercicios agresivos de reducción de costos, que van desde la simplificación organizacional hasta la disposición de activos no esenciales. Disney / ABC Television se enfocó en reducir los roles en áreas no relacionadas con el contenido u operacionales, mientras que Liberty Global descentralizó y racionalizó su organización después de que vendió algunos de sus activos a Vodafone. Los jugadores más pequeños están duplicando sus productos diferenciados. «El punto es que en cualquier mercado siempre habrá espacio para propuestas distintivas de jugadores más pequeños con una claridad de enfoque al consumidor e identidad de marca», dijo Keith Underwood, director de operaciones de Channel 4.
Además de la proliferación de sus propios servicios, los titulares también buscan asociaciones para impulsar un mayor alcance y minimizar las deserciones de su plataforma. Las plataformas de televisión de pago han sido acuerdos sorprendentes con plataformas over-the-top ( OTT ). En el Reino Unido, la BBC y la ITV están estableciendo una empresa conjunta, BritBox , que ofrece una amplia gama de transmisión de contenido de televisión británica a los televidentes por suscripción. En Australia, las emisoras comerciales y nacionales gratuitas se unieron para ofrecer una transmisión en vivo y un servicio de TV BVOD (transmisión de video a pedido), Freeview, en 2016. Algunos jugadores buscan apoyo político para mantener la debida importancia en las guías de programas eléctricos y trabajando para armonizar la regulación en los mundos a pedido y de transmisión.
Todos estos pasos, aunque razonables y necesarios, no son suficientes. Estos movimientos esencialmente defensivos no serán suficientes para permitir a los titulares mantener su posición, y mucho menos crecer de manera rentable. Eso es porque, como señaló el futurista Roy Amara, «Tendemos a sobreestimar el efecto de una tecnología a corto plazo y subestimamos el efecto a largo plazo». Hay límites para el impacto de refinar un modelo existente. De hecho, en base a nuestra amplia experiencia en investigación y asesoramiento, y después de haber mantenido conversaciones francas y en profundidad con 20 ejecutivos de compañías de televisión e inversores sobre este tema, creemos que será necesaria una reinvención fundamental para asegurar la supervivencia y el crecimiento. Estos esfuerzos deben estar dirigidos a construir una organización de televisión dentro de un ecosistema de estrategias que llamamos Fit for Growth *, uno que pueda perseguir un enfoque de transformación que conecte opciones sobre propósito, desarrollo de capacidades, gestión de costos y evolución organizacional y cultural.
La reinvención imperativa
El éxito será el resultado no de la reingeniería del negocio de la televisión, sino de reinventarlo. Esta reinvención requiere que los titulares adopten la mentalidad de una startup, utilizando un diseño «basado en cero». El proceso comienza con una serie de preguntas de sondeo sobre su organización: si estableciera su estudio, red o compañía de producción desde cero, ¿cómo sería? ¿Cómo deleitaría a los clientes que más quiere servir? ¿Cómo puedes competir mejor creativamente? ¿Qué parte de su cartera actual se debe cambiar, reestructurar o abandonar según las fortalezas con las que comienza? Plantear y responder estas preguntas estratégicas y luego crear un gemelo digital o prototipo para la organización permitirá a los líderes probar nuevas prácticas.
Centrarse en el cliente.El primer paso estratégico necesario es que las compañías de televisión desarrollen e intensifiquen una mentalidad de cliente primero. Parece obvio, pero muchas de las principales empresas de radiodifusión o productoras crecieron y prosperaron sin pensar demasiado en las necesidades o deseos de los clientes finales, más allá del contenido que servían. Hoy en día, la tecnología, las plataformas y el comportamiento ponen a los consumidores en control de la televisión de una manera completamente nueva, ya sea mediante la instalación de software de bloqueo de anuncios, cortando el cable, descargando, transmitiendo, comprando, compartiendo, personalizando o comentando contenido en tiempo real. tiempo en las redes sociales. No es sorprendente que el aumento de los reproductores de video a pedido con suscripción OTT (SVOD), que ofrecen a los consumidores un inmenso control, fue el problema que preocupaba a los ejecutivos que entrevistamos. Son simultáneamente, en palabras de nuestros entrevistados,Outlook , los ingresos de OTT se triplicaron entre 2014 y 2018, de $ 12.5 mil millones a $ 38.2 mil millones, y se proyecta que casi se duplique para 2023 a $ 72.7 mil millones, incluso cuando los ingresos por suscripciones de TV tradicionales y publicidad esencialmente se estancan (vea “Video bajo demanda es una corriente poderosa «).
Los SVOD tienen características que caracterizan a las empresas e industrias exitosas de primer consumidor. Utilizan análisis de audiencia sofisticados para desarrollar contenido y recomendaciones más personalizadas , refinar la experiencia del cliente para que sea más fácil descubrir contenido y permanecer más tiempo en el servicio, y ofrecen nuevas formas de empaque (por ejemplo, la llegada de conjuntos en caja diseñados para promover atracones) ver) y modelos de pago innovadores para contenido que fomentan una mayor toma de riesgos. En algunos casos, gracias a su enfoque en el consumidor, estas compañías tienen una visión fundamentalmente diferente del éxito. Por ejemplo, ¿el contenido es el negocio principal o es un catalizador para otras fuentes de ingresos? Jeff Bezos, el fundador de Amazon, dijo: «Cuando ganamos un Globo de Oro, nos ayuda a vender más zapatos». En Australia, News Corp tiene un brazo de riesgo que invierte en negocios orientados al consumidor que pueden escalar aprovechando el inventario de publicidad de la compañía. . Por supuesto, los jugadores SVOD enfrentan sus propios desafíos (ver «Nuevos jugadores, nuevos desafíos»). Las compañías de televisión deben comenzar a adoptar algunas de las tácticas y la mentalidad de los jugadores SVOD orientados al consumidor. Algunos ya lo están haciendo. «Siempre estaremos dispuestos a adaptar nuestro modelo de negocio para satisfacer las necesidades del consumidor en lugar de esperar que [el consumidor] se adapte para satisfacer las necesidades de nuestro negocio», dijo Jeremy Darroch , CEO de Sky.
Nuevos jugadores, nuevos desafíos.
Por impresionante que haya sido el crecimiento de las alternativas a la televisión, incluidos los proveedores OTT y SVOD, se enfrentan a sus propios desafíos estratégicos: cómo impulsar una mayor rentabilidad, mantener su licencia para operar y mejorar su experiencia de consumo. Nuestra investigación muestra que muchos usuarios no están satisfechos con la experiencia y las recomendaciones que se les ofrecen.
Los consumidores valoran los servicios que no tienen fricciones y tienen una biblioteca de contenido exhaustiva, incluso más que los servicios que ofrecen descuentos en el costo mensual o pruebas gratuitas; El 33 por ciento de los consumidores encuestados dijo que eligió su servicio SVOD preferido por su facilidad de uso (la respuesta principal), pero en investigaciones anteriores, solo el 12 por ciento dijo que sus programas favoritos eran fácilmente accesibles. Los consumidores necesitan una interfaz de usuario que los ayude y los guíe a través de una experiencia agradable, ya sea para encontrar contenido nuevo o para que les sea más fácil disfrutar de sus programas favoritos. Y tienen el deseo de expandir las opciones de navegación, como poder buscar por estado de ánimo o por la duración del contenido. Ciertamente hay potencial para una mayor integración de contenido de TV y juegos interactivos.
Algunos SVOD están utilizando las mejores características de los titulares que buscan desplazar. Están invirtiendo en contenido para ver citas, creando canales y desarrollando centros de producción en los Estados Unidos , Europa continental y el Reino Unido . Al igual que los operadores de televisión por cable han estado haciendo desde la década de 1980, los jugadores de SVOD están implementando servicios que atienden a especialistasgéneros o audiencias: Crunchyroll para TV asiática, Fandor para películas independientes y Disney + para niños y jóvenes. Las preocupaciones obvias en la industria son qué tan rápido habrá una sobresaturación de las plataformas SVOD y si los clientes que estaban acostumbrados a recibir acceso a docenas o cientos de canales a través de un solo cable o televisión satelital comenzarán a sentir fatiga de suscripción a medida que se les pide. Regístrese y pague por una amplia gama de opciones.
Actualiza el equipo de liderazgo.Adoptar una mentalidad de cliente primero es solo una dimensión de cómo debe cambiar la perspectiva del liderazgo para que una compañía de televisión desarrolle nuevas estrategias. Históricamente, los líderes se han centrado en un conjunto de actividades discretas y lineales: comisionar y adquirir contenido, distribuir contenido y vender publicidad y suscripciones, generalmente a nivel regional o nacional. En el nuevo mundo, la gama de actividades y relaciones de las que son responsables se ha ampliado. Los equipos de liderazgo deben construir una perspectiva más global y abierta, a la vez que se basan en las fortalezas que a menudo residen en los mercados nacionales de televisión lineal. La administración de carteras (de contenido, productos, servicios, comunidades de fanáticos y tecnologías) se convierte en una capacidad de diferenciación que puede ayudar al C-suite a maximizar el retorno de la inversión.algoritmos y datos, así como para una interacción responsable con sus audiencias (especialmente frente a los peligros de la adicción). En este esquema, la sede central u oficina central tiene que evolucionar desde la sede de un imperio que emite comandos a un facilitador, un catalizador para nuevas inversiones y un faro para socios y proveedores en un ecosistema. Los líderes deben modelar comportamientos de empoderamiento, innovadores y éticos; inculcar una mentalidad de renovación continua; crear las condiciones para la seguridad psicológica; y tomar decisiones audaces y transparentes sobre dónde enfocarse. En la mayoría de los casos, esto requerirá agregar caras y voces nuevas, tanto para ayudar al equipo a mejorar sus habilidades como para desafiar las formas predominantes de pensar y hacer. Algunas de las historias de éxito más significativas en la última década han sido el resultado de líderes inspiradores que se han casado con una mentalidad innovadora con perspicacia comercial y una actitud positiva.
Tome una visión honesta del negocio. Un componente importante del liderazgo es cuestionar consciente y agresivamente, y permitir el cuestionamiento de, las prácticas existentes. Cuando los líderes o gerentes intermedios usan la frase «Esa es la forma en que hacemos las cosas por aquí» , señala Freek Vermeulen, de la London Business School , «es una pista instantánea de que has encontrado un mal hábito que debe parar».
El ejercicio de reinvención debe abordar las ineficiencias y las fricciones que afectan a muchas organizaciones de televisión tradicionales. La mayoría de la tecnología, los sistemas, los flujos de trabajo, las prácticas comerciales y los comportamientos se crearon en un entorno doméstico, lineal y no digital, y en el que el público en general era pasivo y se consideraba homogéneo. Pero la mayoría de las organizaciones ahora operan en un panorama internacional, si no global, y la distribución es casi completamente digital. Un entrevistado señaló que la cadena de valor de la producción televisiva era «arcaica debido a la estructura de la industria … y a los titulares que no se han modernizado».
El desafío cae en cascada a través de la organización, desde el principio del proceso hasta el final. Un entrevistado señaló que «los comisionados o creativos que están demasiado satisfechos consigo mismos» impiden avances creativos y comerciales. El lento ritmo de los acuerdos tampoco ayuda; pasar un año comisionando una serie dramática ya no es un plan viable. Y continuar presentando contenido principalmente a través de marcas, por ejemplo, en el diseño de la interfaz de usuario, crea confusión con los consumidores que desean encontrar su programa favorito más fácilmente.
Las empresas, los anunciantes y los inversores tienen dificultades para obtener una visión clara del rendimiento de las inversiones que realizan porque hay una falta de mediciones e informes de plataformas cruzadas rigurosas y confiables, y a menudo un seguimiento ineficaz de los derechos de contenido (lo que poseen, dónde y en qué plataforma). Y los acuerdos comerciales con frecuencia no reflejan el valor del contenido o la propiedad intelectual; Los ejemplos incluyen tener demasiados arreglos de costo más o términos contractuales que no han seguido el ritmo de las plataformas tecnológicas a través de las cuales fluye el contenido.
Aprende a ser más ágil. Un entrevistado dijo que la llegada de las empresas SVOD había anunciado un cambio de mentalidad: “Las SVOD ven el valor del progreso a través de la innovación y el cambio en lugar del valor de la pérdida y ganancia (propiedad de los derechos basada en un producto completamente terminado). La industria de la televisión existente mira al frente: comisionar, ejecutar, vender; los nuevos jugadores son más emprendedores, miran hacia arriba y más adelante ”. De hecho, dada la creciente importancia de la tecnología y las altas expectativas de los consumidores, las compañías de televisión tienen que volverse más ágiles, actuando más como negocios directos al consumidor. Deben ser ágiles para mover capital financiero, humano, conductual y cognitivoa los lugares donde puede producir la mayor recuperación de la inversión. Deben saber qué es lo suficientemente bueno para progresar, logrando un equilibrio entre rigor y velocidad. Deben ser ágiles (y empáticos) para responder a las necesidades y expectativas del público, que constantemente pide más simplicidad en el diseño. Como dijo Lucinda Hicks, directora de operaciones de Endemol Shine UK, “¿Qué puede darle la escala en el negocio de producción de TV? Fuerza, diversificación, resiliencia. Pero debe ser consciente de mantener las cosas simples y flexibles ”. Y las empresas deben explorar nuevas oportunidades con valentía, como lo ha hecho BBC Studios con One Cup , su primera comisión totalmente financiada en China para Migu, la subsidiaria de contenido digital de China Mobile, que le dice al historia del impacto del té.
Construye fábricas creativas innovadoras. A medida que compiten por la escasez de profesionales creativos, especialmente escritores, es vital que las compañías de televisión funcionen como fábricas de contenido innovadoras y creativas. Al igual que las compañías de software y contenido más progresivas, estas deberían tener una sensación de inicio y combinar lo mejor de la creatividad con el análisis de datos en entornos emergentes. Deben diseñarse de forma modular para que no sobrecarguen a la empresa con grandes costos fijos. Pueden desplegar los elementos más fuertes del desarrollo ágil en software, juegos y música, con una responsabilidad más distribuida, trabajo autónomo y transparencia de información y decisiones, como se practica en Spotify y Google. Los profesionales en entornos de trabajo modernos emplearán recursos flexibles (utilizando plataformas de talentos como Crewfund.co ) e infraestructura tecnológica basada en la nube para producir, administrar y distribuir contenido de manera eficiente y segura. Los resultados serán una base de costos sustancialmente menor, una velocidad de comercialización más rápida y una fuerza laboral más comprometida , dentro y fuera de la organización .
Desarrollar un ecosistema estratégico. Así como las compañías de televisión deben centrarse en la construcción de ecosistemas internos innovadores, también deben ser conscientes de los ecosistemas externos más grandes y ser capaces de cuidarlos. El auge de las operaciones de SVOD ha sido fundamental para cambiar la industria de la televisión hacia un ecosistema definido por Michael Jacobides de la London Business School como «redes fluidas de organizaciones que se combinan para entregar paquetes de productos y servicios de formas nuevas y desconocidas». El ecosistema que incluye un número significativo de organizaciones, en varios países, y que presenta una variedad de habilidades funcionales se convertirá en una capacidad de diferenciación.
El lento ritmo de los tratos no ayuda; pasar un año comisionando una serie dramática ya no es un plan viable.
Muchos titulares han crecido como el jugador dominante en su industria, capaces de tomar decisiones con un número fijo de proveedores de contenido y tecnología. A medida que su poder disminuye, la gama de posibles organizaciones con las que pueden trabajar aumenta rápidamente: hay legiones de nuevos distribuidores, desarrolladores de tecnología, proveedores de análisis y socios de comercio electrónico y publicidad. Al mismo tiempo, algunos de los antiguos clientes de la televisión (a saber, los jugadores OTT) están funcionando como competidores para el talento, el contenido y el público. Estos desarrollos requieren que los titulares desarrollen nuevas habilidades, vocabulario y enfoques relacionados con la asociación.
Hay nuevas vías para el descubrimiento y el consumo de la televisión. Las plataformas sociales y de juegos, como Twitch , son el hogar predeterminado para las personas que luego ven la televisión de alguna forma en lugar de comenzar con una plataforma, canal o servicio de televisión tradicional. En los mercados en desarrollo, las aplicaciones desarrolladas para el transporte de pasajeros o el comercio electrónico están agregando contenido de transmisión de video, como lo hace Bukalapak , una plataforma de comercio electrónico de Indonesia. Y 21st Century Fox señaló su interés en nuevas vías al crear una empresa conjunta con una startup social de transmisión en vivo llamada Caffeine Studios para producir contenido exclusivo de deportes electrónicos, videojuegos, deportes y entretenimiento en vivo.
Dado el panorama cambiante, los líderes deben descubrir con quién necesitan trabajar, y en qué capacidad, y cómo pueden alentar a los nuevos participantes a trabajar con ellos. Esto requerirá una mentalidad de curiosidad, apertura para experimentar con nuevos enfoques (como la compañía de contenido de formato corto Quibi está haciendo con la forma en que se financian y poseen los derechos de contenido), y una flexibilidad en las formas de trabajo. Las empresas tendrán que sentirse cómodas trabajando con otras organizaciones, incluidos los competidores directos, para que puedan satisfacer las expectativas de los clientes y competir contra la escala de los jugadores OTT.
Dar a los tecnólogos lo que les corresponde. Las tecnologías emergentes, como AI y blockchain, tienen el potencial de transformar la forma en que se desarrolla, distribuye y monetiza el contenido. En el Reino Unido, Channel 4 probó el uso de IA para identificar escenas en programas que podría emparejar con anuncios contextuales. Spott , una startup con sede en Bélgica, utiliza IA para generar ingresos transaccionales interactivos al reconocer y rastrear objetos en anuncios de video, para que los consumidores puedan hacer clic en un anuncio y comprar un artículo directamente. La compañía de producción Endemol Shine ha adoptado una solución de flujo de trabajo basada en la nube que aplica el aprendizaje automático a la indexación de archivos de video utilizando texto, reconocimiento facial y tecnología relacionada, ahorrando horas de entrada y revisión manual de datos.
Blockchain tiene el potencial de ayudar a financiar y monetizar contenido de televisión , así como a ayudar a administrarlo al permitir un seguimiento más efectivo de los derechos y relaciones más directas entre los propietarios de contenido, los anunciantes y los consumidores; En la actualidad, el contenido es autoinformado por las empresas que transmiten la programación, lo que genera errores y provoca fricciones entre las partes interesadas. Comcast se está asociando con Charter y Viacom en un proyecto llamado Blockgraph para crear un intercambio habilitado para blockchain para datos publicitarios direccionables (ver «El futuro direccionable»). Breaker , una aplicación de podcast social, se basa en un ecosistema tokenizado que utiliza una criptomoneda llamada SNGLS para ayudar a los artistas y creadores a beneficiarse de la producción y distribución de medios transparentes.
El futuro direccionable
Debido a que ofrece experiencias más personalizadas para el público que mira el mismo programa, la publicidad direccionable (que puede mostrar diferentes anuncios a los espectadores del mismo programa) ofrece los beneficios de una mayor precisión y mayor eficiencia. Las opiniones de nuestros entrevistados sobre publicidad direccionable fueron mixtas. Algunos pudieron ver el potencial, mientras que otros fueron más cautelosos, y uno lo describió como una «caja de Pandora». No tenemos idea de lo que sucederá si usa análisis en publicidad spot, y la gente tiene miedo de abrir la caja ”. Rich Astley, director de producto de Finecast, uno de los primeros pioneros en esta área (que se lanzó en 2017), es más optimista:
Según la organización de investigación de mercado WARC , la publicidad televisiva direccionable continúa experimentando un rápido crecimiento (ha alcanzado los US $ 1 mil millones en todo el mundo en 2019) y ahora representa una participación del 0.7 por ciento del mercado total de publicidad lineal de televisión. WARC predice que para 2022, la participación de publicidad direccionable será del 10 por ciento. Están surgiendo nuevas asociaciones entre antiguos competidores. En el Reino Unido, Virgin Media utilizará tanto AdSmart de Sky como la tecnología desarrollada por su empresa matriz Liberty Global. Covatic, con sede en el Reino Unido, es un ejemplo de la etapa inicial del uso de algoritmos basados en dispositivos móviles para llevar la personalización inteligente a las aplicaciones, lo que permite una publicidad dirigida más efectiva. Las redes también están desarrollando soluciones innovadoras directamente para los anunciantes. A principios de 2019,Channel 4 lanzó Dynamic TV, una herramienta que permite a los anunciantes ejecutar sus propios segmentos de audiencia personalizados en las plataformas de Channel 4 con llamadas directas a la acción, lo que permite, por ejemplo, Boots dirigir a los espectadores a su farmacia más cercana.
Aprovechar el potencial de estas tecnologías requerirá un cambio significativo en la comprensión y la actitud de los líderes en la industria de la televisión (y una voluntad de abordar y hacer una transición de sus tecnologías heredadas). En nuestras entrevistas, observamos una falta palpable de conocimiento o incluso interés en blockchain, y la opinión de que existen alternativas más simples para proporcionar derechos de contenido universales, independientes y seguros. La capacidad de aprovechar estas soluciones dependerá de cuán abiertas sean las organizaciones de televisión para colaborar en un entorno de ecosistema. Sin embargo, lo más importante es que los tecnólogos, que a menudo se consideran proveedores de servicios en estas organizaciones, deben tener un papel más destacado en la toma de decisiones estratégicas y de inversión.
Nuevas arenas competitivas
La aplicación de las estrategias descritas anteriormente permitirá a las compañías de televisión competir de manera más efectiva en sus mercados existentes y volverse más resistentes al cambio. La sed de contenido original de alta calidad presentará más oportunidades para aquellas empresas que pueden producir y monetizar a escala. Igual de importante, la transformación los posicionará para jugar y competir en algunos de los nuevos espacios que vemos emerger en el ecosistema de la televisión. A medida que los consumidores obtienen más control, la tecnología se expande y se vuelve más poderosa, y los ecosistemas continúan transformándose y evolucionando, se presentarán nuevos acuerdos comerciales. Algunos ejemplos siguen.
Súper agregador de contenido. La fragmentación de los flujos de contenido, la proliferación de plataformas y la creencia entre algunos proveedores de contenido de que su marca es el principal medio de descubrimiento puede allanar el camino para que un » orquestador » del ecosistema televisivo actúe como curador de contenido. Los consumidores exigirán una simplicidad de experiencia en múltiples ofertas de SVOD, OTT y televisión, así como en sus redes sociales y plataformas de juegos, lo que les facilitará encontrar lo que quieren ver. Nuestra propia investigación muestra que el 83 por ciento de los televidentes de EE. UU. Ven algo nuevo cada mes, pero el 62 por ciento lucha por encontrar algo para mirar. Los usuarios también querrán poder realizar transacciones más fácilmente cuando estén interesados en un producto o servicio.
Pero los jugadores no querrán compartir sus datos o la experiencia del usuario. ¿Podría haber espacio para que un nuevo reproductor agregue el contenido y los metadatos que permitan una experiencia de usuario más fluida y conveniente? «Un gran servicio de súper agregación requiere no solo la agregación de metadatos sino también … su unificación para brindar una experiencia de descubrimiento dirigida por el programa, en lugar de una experiencia de proveedor basada en la marca», dijo Susie Buckridge, CEO de YouView.
Proveedores de servicio. Las compañías de televisión pueden implementar sus soluciones patentadas en la medición de la audiencia (así como soluciones lideradas por la industria como Project Dovetail , que se enfocan en el alcance total y las audiencias comerciales de un programa en todos los dispositivos), publicidad direccionable, gestión de derechos o producción de contenido en sus grupos más grandes y consolidados, y con terceros más pequeños. Olivier Philippe, vicepresidente de arquitectura empresarial de Liberty Global, nos dijo: “Si tuviera una hoja de papel en blanco, existe la oportunidad de proporcionar una plataforma integral desde la adquisición de contenido hasta la distribución; el valor de esa IP tendría ser más alto que el costo de integración «.
Como parte de su integración posterior al acuerdo, Comcast y Sky han aplicado la interfaz de voz de Comcast a la línea de productos Sky Q, han ofrecido el producto Wi-Fi doméstico ComFi xFi de Comcast a los clientes de banda ancha y adaptaron la plataforma de tecnología OTT de Sky para los clientes de Comcast. Algunas organizaciones de televisión establecerán unidades para impulsar esta expansión con más claridad y capital. O pueden invertir en incubadoras de negocios que financien, administren y amplíen contenido a nivel mundial, como Greenbird TV.
Reproductor global de AVOD. A partir del impacto de organizaciones como Pluto TV, una propiedad de Viacom que ofrece más de 100 canales gratuitos, los nuevos participantes podrían emplear un modelo con publicidad que sería gratuito para los clientes y utilizaría tecnología de publicidad dirigida y direccionable para generar ingresos. Pero nuestra investigación muestra que los consumidores esperan pocos o ningún anuncio, lo que significa que aquellos que persiguen esta estrategia tendrán que actuar con cuidado.
Contenido de formato corto. En 2018, Quibi (abreviatura de bocadillos rápidos ), una startup creada por el veterano de Hollywood Jeffrey Katzenberg y Meg Whitman, ex CEO de HP y eBay, recaudó $ 1 mil millones en capital de inversores como Alibaba Group, Walt Disney, 21st Century Fox y Time Warner. Planea lanzarse en abril de 2020. Quibi está dirigido a personas de 25 a 35 años en una plataforma móvil, y ya se ha registrado en NBC para crear programas de noticias diarios de formato corto; planea transformar la forma en que las personas ven el contenido y dar a los cineastas la oportunidad de crear contenido para dispositivos móviles. Reconociendo el apetito de los consumidores por pequeñas porciones de contenido, los jugadores que no son de TV también pueden ingresar a este mercado. Black Sheep , nominada a un Oscar al mejor cortometraje documental, fuecomisionado por The Guardian . Este formato también ofrece nuevos enfoques para la participación de la audiencia y los acuerdos comerciales. Por ejemplo, Fiction Riot , una startup con sede en Los Ángeles lanzada a fines de 2018, ofrece series de episodios de tres minutos a 12 minutos distribuidos en tecnología móvil, con visualización de 360 grados, realidad aumentada, chat y transmisión en vivo. Las regalías para los programas vistos en su aplicación, Ficto , se pagan automáticamente en función del número de visitas, con una división de ingresos de 50/50. La compañía promete un pago de $ 1 millón al primer creador con un episodio que alcanza 1 millón de visitas únicas en la aplicación.
Confianza en uno mismo
Algunos cambios y tendencias fascinantes están dando forma al ecosistema de la televisión. La buena noticia para los titulares es que, independientemente de cómo se ve o transmite la televisión, los fundamentos persisten: el papel fundamental del genio creativo en el desarrollo de ideas, guiones, formatos e historias; el uso de la integración vertical y horizontal para generar economías de escala y diversificación; el poder de la televisión de eventos compartidos y memorables; la importancia de las plataformas y canales que ayudan a las personas a encontrar fácilmente sus programas y talentos favoritos; y la fuerza y la escala de la televisión nacional.
Pero haber tenido éxito en la industria de la televisión no es garantía de éxito futuro. Como hemos señalado, prosperar en el entorno emergente requerirá un cambio de mentalidad por parte de los líderes. Tendrán que sentirse cómodos manejando en medio de una serie de paradojas: ser prudentes y arriesgarse, ser creativos pero liderados por datos, moverse rápidamente pero también de manera reflexiva, estar abiertos a competidores y colaboradores y concentrarse intensamente en operaciones internas.
Al final, sin embargo, requiere una creencia en el liderazgo de que el talento se puede desarrollar a través del trabajo duro, estrategias sólidas y el apoyo de otros. Esta creencia debe comenzar desde arriba. Los líderes deben tener la humildad para comenzar de nuevo y el hambre de mejorar. Deben hacer que las personas se sientan psicológicamente seguras mientras prueban cosas nuevas o al menos dicen lo que necesita cambiar. Deben construir conscientemente una diversidad de perspectivas que ayuden a estimular nuevas ideas y evitar el pensamiento grupal. Deben enfatizar el propósito, alentar la participación, desestigmatizar el fracaso y expresar aprecio. Sobre todo, deben reconocer que cuando algo no funciona, es mejor cambiar el canal.
Perfil del autor:
David Lancefield es socio de PwC UK y líder de pensamiento de Strategy &, el grupo de consultoría de estrategia de PwC. Con sede en Londres, asesora a altos ejecutivos de empresas de medios, entretenimiento y tecnología sobre el cambio transformador. Escribe regularmente sobre estrategia, innovación, liderazgo y cultura.
* Fit for Growth es una marca de servicio registrada de PwC Strategy & LLC en los Estados Unidos.
Nota: Estamos agradecidos por la sabiduría y las percepciones de los ejecutivos de las siguientes organizaciones que entrevistamos (junto con dos más que no quisieron ser nombrados):
All3Media (Steven Brown, director de desarrollo corporativo del grupo), Arqiva (Laurie Patten, directora de productos y estrategia), BBC (Richard Dawkins, ex director de operaciones, contenido), BBC Studios (Tom Fussell, CFO), BT (Andy Haworth, gerente director, estrategia y contenido), Channel 4 (Keith Underwood, COO), CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang LLP (Victoria Gaskell, socia, co-líder de práctica de medios), Digital UK (Jonathan Thompson, CEO), Discovery (Jonathan Davies, ex director gerente, asociaciones de anunciantes globales), Finecast (Rich Astley, director de producto), Growth Capital Partners (Garret Curran, socio gerente), ITV (Pukar Mehta, director comercial, ITV Studios), Liberty Global (James Henderson, vicepresidente de inversiones, y Olivier Philippe, vicepresidente de entretenimiento / tecnología), NBC Universal (Sam Juke-Adams, ex vicepresidente sénior de producción,producción televisiva internacional, y ahora NED, películas emergentes, entrenador de liderazgo y entrenador), Red Bee (James Arnold, director comercial), Endemol Shine (Lucinda Hicks, COO, Reino Unido), CeeCubed (Charles Constable, propietario) y YouView ( Susie Buckridge, CEO).
El autor agradece a Tor Lever, quien realizó algunas de las entrevistas, antes de abandonar Strategy & para unirse a AutoTrader como director de estrategia, y a los colegas de PwC Sam Tomlinson y Todd Supplee por sus ideas y comentarios.
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